吉利文化建设四要点,激活企业“元气”的密码 | 文化-组织-人
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日期:2021-11-12 20:17


吉利二次转型的成功,就在于真正让“人”参与进来,形成凝聚共识、全员认同的文化理念,并使之根植于员工心中。

文 3400字|阅读约9分钟


  • 作者 | 吴晓波 杜健 李思涵

  • 来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015

  • 合作 | 010-62557029,13611264887(微信)



如果说吉利的第一次战略转型是由高管主导的走向正规化、科学化管理的过程,那么从“低价战略”向“技术战略”的第二次转型,则是员工发挥智慧和激情,主动参与经营管理的结果。在李书福眼中,提升自主品牌含金量的灵丹妙药,就是倾听员工的心声,把员工的所思所想化为企业的发展动力和市场竞争力。

01


发现问题,持续改善



吉利的“元动力工程”最先解决的就是困扰员工的沟通渠道问题。以往,对一个一线员工来说,在日常工作中遇到的设备、零部件等方面的问题难以找到反映渠道,“情绪化”的工作状态导致员工生产出来的产品的质量也不稳定;对很多技术员来说,因为天天待在办公室里,根本不知道生产一线或市场上会发生什么问题,只有当员工的抱怨度特别高的时候,才可能接收到相关的信息,很多问题还需要跨部门协商解决。长此以往,潜在的问题越来越多,对企业的发展是致命的。


2007年,吉利创造性地提出了员工创新提案和问题解决票的做法,为员工提供了沟通的渠道。无论是“食堂饭菜太贵”这样的后勤保障问题,还是产品质量问题,对应的负责人都必须亲自向员工解释,一方面是了解情况,向员工承诺问题解决的时间,另一方面也通过干部与员工的交流,拉近了两者之间的距离。对一线员工来说,在得到了回应后,就有更高的积极性去发现问题,同时各级干部也会主动快速地解决问题。




2009年6月,美国三大汽车企业之一的通用宣告破产,震惊了整个国际汽车行业,也给包括吉利在内的车企以当头棒喝。围绕这一问题,吉利的高层管理者进行了反复讨论,对吉利的发展现状进行了深刻的自我审视。虽然之前已经推广了员工创新提案和问题解决票的做法,也取得了很好的成效,但整个集团仍然存在文化缺失。李书福认为,对一个企业来说,最重要的不是它现在做得怎么样,而是它是不是每年有提升、有进步,这是最根本的。如果一家企业连问题都发现不了,它就不会再有进步,所以组织必须在学习先进企业经验的同时进行持续改善。因此,李书福提出了“发现问题是好事,解决问题是大事,回避问题是蠢事,没有问题是坏事”的“问题文化”。为深入落实“问题文化”,全体吉利人以集团大局为重,以集团利益为重,以用户满意为重,积极投入“实事求是找自己的问题,真诚感谢别人帮助找问题,合情合理地找别人的问题,追根究底找问题的真因”的“问题文化”活动中。

 

“问题文化”的雏形——问题解决票和员工创新提案最先来自制造部门,但经过长期推广,这一思想已经深刻地影响了其他员工,并在各个部门传播开来,成为吉利的文化基因,吉利的员工已经逐渐养成在工作中带着问题思考的习惯。范武,一名来自吉利汽车研究总院试制中心的“90后”,便是践行“问题文化”的典范。2012年大学毕业加入吉利的他,参与的第一个项目就是博瑞的调制工作。“当时博瑞在格尔木发现变速器异响,项目组多次去4S店拆解变速器,仍未找到原因,严重影响试验进度。”范武说,“我利用周末和休息时间,拉着工程师多次研讨,经多方排查,终于发现问题是变速器主轴处内层油封有裂痕。于是我联系厂家更换油封,并建议项目组要求厂家制定油封核查工序,保证项目车辆不出现该类问题。”他认为,自己经手制造的车辆仿佛镌刻着自己的名字,任何一丝小失误都可能导致人命关天的大灾难。因此,装调不止于装好,更要有永不止步、精益求精的精神,脚踏实地,打造精品。



“现在为什么问题解决票写得越来越少了呢?随着互联网的发展,反馈问题的渠道已经很多了,就不局限于这种形式。但是问题解决票的核心还是在的,那个魂已经融入血液里了。”吉利总裁办公室重大项目高级总监刘铁江解释道。

02


对标高手,向优秀者学习



问题的发现和解决,一方面来源于员工的观察和经验,另一方面也来自向领先者“对标”的过程。吉利的“对标”思想起源于总裁安聪慧到丰田的一次学习经历。他在这次学习中注意到日本企业让员工参与企业改善的一些做法,结合吉利对调动员工积极性的迫切需求,回来后就积极倡导实施了“元动力工程”。标杆管理的逻辑,就是发现自己的不足,然后选定一个领先者作为学习的目标。



在这个过程中,吉利人逐渐树立起“对标”的意识,这种“对标”不是一味模仿,而是基于对自身的客观认识,是一个学习、消化、吸收、转化的动态过程。“今天这个公司好,我们就学它,要通过对比发现与它之间的差距,分析如何进行相应的改善,这个才是最关键的。”吉利春晓公司常务副总经理金亚平说,“不能说某个企业做得好,我必须全盘把它学过来,要基于自身的实际考虑。”经过多年实践,吉利已经掌握了从不同维度去对标的要领,因此,无论是产品、营销,还是研发、服务,吉利都要“优中选优”,动态瞄准高绩效、高成长的卓越组织,找出业内一流的竞争对手或其他行业的领跑者,作为自己的标杆。

 

03


永远向更高的目标发起挑战



改善是永恒的,创造是无限的,仅从日常工作中发现问题,对企业实现自主创新来说是不够的。吉利集团副总裁李相才说:“我们要培养以一当百的人,要不狂不成,他要是不疯狂地去做,就不可能把事情做成,要把不可能变成可能。一切事情都是有可能的,只看你愿不愿意去努力。”为了建立全员能上能下的良性循环机制,形成内部竞争的氛围,调动员工的积极性、主动性和创造性,使集团更有朝气和活力,吉利倡导“奋斗者文化”。除了为优秀的“奋斗者”提供发展、晋升的平台,吉利还通过激励制度的建设,树立标杆,培养奋斗者的精神,强化员工的成就感和使命感,其中,一年一度的以董事长名字命名的“书福奖”就是对吉利年度优秀奋斗者的最高褒奖,以下还设有“星级员工”“星级奋斗者”等奖项。



吉利的“七星工匠”吕义聪是践行“奋斗者精神”的典型代表。2001年,不满18岁的少年吕义聪背井离乡到台州谋生,独自面对未知的挑战。不甘心止步于修理厂,2004年,吕义聪凭借着在汽车修理铺两年的学徒经验,成为吉利汽车路桥公司的一名装配工。尽管没有学历上的优势,但是他从未放弃过要闯出一片天地的追求。他以“工匠精神”严格要求自己,付出最大的热情,加倍学习,努力将生产中的误差降到最低,练就了单凭耳朵准确辨别40多种故障声音的绝活。而今,他不但光荣地成为一名共产党员,集全国技术能手、全国知识型职工标兵、浙江省首届杰出职工金锤奖、党的十九大代表等诸多光环于一身,还成立了“吕义聪技能大师工作室”,不仅解决企业技术难题,还为吉利培养了十余名整车调试技能高手。2015年,他的工作室被评为国家级技能大师工作室。

“奋斗者”的精神也渗透在吉利特有的快乐经营体模式中。吉利的经营体运行主要围绕三个层次的目标:第一个是保底目标,即领导层结合客观情况设置的基准目标;第二个是确保目标,就是在保底目标的基础上提出更高要求;第三个是挑战目标,即更高的挑战难度。三个不同层次的目标对应不同的奖励金额,达成保底目标的经营体,能够收到全额的承诺金,若达成确保目标,奖励金额将会根据当时签订的承诺书翻倍,达到挑战目标则效益更高。这样就使每个员工都能有当家做主的奋斗意识,主动参与企业经营。

 

04


倡导合理规范的“合规文化”



吉利鼓励内部竞争以激发员工的创造性,但这种竞争并不是为了自身利益而进行的恶性竞争,而是合规的、良性的竞争。早在2007年战略转型时,李书福就坦言:“打价格战会突破道德底线,导致人们什么都能做出来。汽车产品是人命关天的,如果简单地追求价格,很危险。”多年的海外经营经验让李书福认识到合规的重要性。他认为企业要想走得长远,就必须合规。



吉利从2013年年底开始,逐步建立起了一整套合规管理体系、合规制度、行为准则等。吉利建立合规体系,不仅要求企业在外部活动中遵守当地法律法规,还从企业内部出发,通过建立“合规文化”,使员工从“要我合规”转变为“我要合规”。


  • 注:本文摘选自《非线性成长:吉利之路》,已获授权。如有其它问题,请后台联系解决。




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