丰田佐吉的“防错”织机成为丰田公司最受欢迎的织布机型。1929年，他派他的儿子丰田喜一郎去英国与纺织设备的主要制造商普拉特兄弟公司谈判专利权转让事宜。经过双方协商，丰田喜一郎拿到了10万英镑的专利转让费。1930年，他用这笔资金开始筹建丰田汽车公司。
令人啼笑皆非的是，丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎小时候体弱多病，许多人认为他没有能力成为一名领导者，但他的父亲可不这样认为，丰田喜一郎自己也是不屈不饶。当丰田佐吉责成儿子建立自己的事业时，并不是为了增加家族财富。他本来可以把家族织机产业交给儿子，但他希望自己的儿子在世界上留下自己的印记。他向丰田喜一郎说道：
"每个人在一生当中都应该有宏伟的规划。我一生的大部分时间都致力于发明新型织机。现在轮到你了。你应该努力达成一些有益于社会的事情。"
丰田喜一郎的父亲把他送到著名的东京帝国大学学习机械工程，在那里他主修发动机技术。喜一郎在他父亲的公司工作，帮助他完成了第一台全自动织机。他还去了海外，在美国学习了一年织机制造，然后在英国的普拉特兄弟织机公司工作了两年。普拉特兄弟在织机制造方面举世闻名，正是在那里，丰田喜一郎的TPS理念得以发展。丰田喜一郎从来都不是一个聪明的学生，所以他通过做出色的笔记和详细的素描来弥补。在英国普拉特兄弟织机公司工作时，他勾画了工人的行走模式，这使他能够识别大量浪费。他对工人的动作和织机制造过程的每一步都进行了计时。他对自己所观察到的情况很不满意：“工人们的行为就像是在玩一样；他们做事耗时太多，每天8小时的上班时间里只有3小时是在工作。”他还注意到，厂房的糟糕布局导致了额外的浪费。例如，工人工作的最大部分是返工在装配时将不合适的零件装配在一起导致的问题，而装配是在车间的中心位置。但装配需要用到虎钳和其他工具，这些工具位于装配车间的墙壁周围。一整天，工人都得带着零件走过去把它锉平，然后拿回来组装，直到它合适为止。丰田喜一郎看到这些浪费的洞察力使他改进了丰田织机厂的制造工艺，后来在汽车制造业开发丰田生产方式方面提供了开创性的想法。
丰田喜一郎相信在现场“做中学”的力量，这与他父亲的思想不谋而合。第二次世界大战后，丰田喜一郎写道，“如果我们的工程师是那种可以不必洗手就坐下来吃饭的人，我会对我们重建日本工业的能力持严重保留态度。”
在建立汽车公司的过程中，第二次世界大战爆发了，日本战败。美国胜利者本可以停止汽车生产。丰田喜一郎非常担心战后占领军会关闭他的公司。但情况正好相反，美国人意识到重建日本需要卡车，他们甚至购买了丰田卡车，这帮助丰田扩大了生产，并在科洛莫（后来命名为丰田城）建立了新工厂。
丰田喜一郎将他在织机公司开发的三项原则合并为TPS的核心：准时制、自働化（来自他父亲），以及流程标准化和和谐的劳资关系。
准时制
1938年，在工业杂志《汽车》上，丰田喜一郎写下了这样的金句：准时制（JIT）。Wada和Yui认为，丰田喜一郎之所以创造了准时制，是因为他在英国错过火车的经历，他意识到，早到一秒浪费时间，晚到一秒意味着他错过了火车。事实上，他在普拉特兄弟公司上班的第一天就没赶上火车。
丰田喜一郎对科洛莫工厂的愿景是消除对仓库的需求。在准备过程中，他开发了一个4英寸厚的活页夹，详细描述了系统应该如何运行，这是大野耐一开发和完善的看板系统的基础。一开始，人们使用纸条。例如，经理们利用当天的发动机制造计划，要求从库存中获得所需铸件的确切数量。随着铸件经过不同的加工阶段，纸片授权生产并移动到下一阶段。他的表弟丰田英二负责导入新系统，他解释说：
"丰田喜一郎的想法是每天生产所需数量的所需零件。为了实现这一点，操作的每一个步骤，不管喜欢与否，都必须转换为他的流动生产系统。丰田喜一郎将其称为准时制概念。"
品质内建
丰田喜一郎接受了他父亲的安灯概念，并进一步发展。他意识到，为了让准时制发挥作用，他需要将质量融入到产品制造的每一个步骤中。质量缺陷要么会因为没有库存缓冲而停止生产，要么像他在普拉特兄弟公司看到的那样，在生产线的末端需要返工。事实上，在汽车生产的早期阶段，丰田在汽车制造后进行了大量的返工。丰田英二（后来的社长兼董事长）负责将喜一郎的生产系统在工厂的一个机械车间付诸实施。在传记中，他解释道：
每个车间都有三名经理，其中一名负责检验。丰田喜一郎设置检验的目的是发现任何有缺陷的产品，并纠正任何有缺陷的流程。检验经理的任务不仅仅是区分好的和坏的产品，而是找到一种方法来修复必须修复的东西。战后，我们研究了质量控制，并积极将这一理念融入到我们的行动中。QC背后“在过程中创造产品质量”的基本理念与丰田喜一郎的思想基本一致。
流程标准化与和谐的劳资关系
在普拉特兄弟公司，丰田喜一郎注意到，由控制流程的工人个人开发的工艺知识通常没有在整个车间共享或文件化，这造成了各种问题。纺纱行业的标准化进展缓慢。1912年，一家名为佳丽宝的公司采用了记录和标准化操作的“科学方法”。当丰田喜一郎得知佳丽宝的做法时，他想把它导入到丰田纺织公司。
工人们故意不让管理层知道他们的秘密，以维持某种控制，这就是1921年丰田喜一郎首次加入该公司时丰田纺纱厂的情况。丰田喜一郎观察到，“纺纱技术人员像职业秘密一样对待自己的标准方法。”
起初，丰田喜一郎必须自己学习这些“诀窍”，他花了整整一年的时间研究这些工作。他还向丰田的姊妹公司Kikui Boshoku学习，Kikui Boshoku以劳资和谐的理念创立，并将公司股份授予员工。
随着时间的推移，丰田喜一郎努力改善糟糕的劳资关系；他认为这对建立正确的文化至关重要。丰田的标准作业被认为是持续改进的必要条件，而持续改进取决于所有员工分享他们从成功和失败中学到的东西。
作者：Jeffrey K. Liker
Jeffrey K. Liker
美国密歇根大学工业与运营管理工程系教授
风靡全球的《The Toyota Way》系列书籍的作者；
日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等创始人；
Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者；
编写的《迈向精益：美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究“新乡奖”；
他的论文和著作因卓越的分析荣获了8次“新乡奖”；
《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》拥有众多华人阅读者。
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